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華為港灣的戰(zhàn)爭與和平創(chuàng)業(yè)故事
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華為港灣的戰(zhàn)爭與和平創(chuàng)業(yè)故事
6月7日，一份談話記錄出現(xiàn)在華為公司的電子公告欄上。這份2200字的談話記錄更像是一封公開信，一封給港灣網絡員工的公開信。
"我代表華為與你們是第二次握手了，首先這次我是受董事長（孫亞芳）委托而來的，是真誠歡迎你們回來的……"公開信的作者是任正非，很少在媒體面前露面的華為總裁。
這是華為正式對外宣布并購港灣網絡的第二天。當外界還在揣摩華為收購港灣的真實意圖時，任正非以這種方式解釋著他的看法。
這是一場被部分市場人士稱作"江湖恩仇錄"的并購。故事的主角是任正非和李一男，后者是港灣網絡的總裁，一個曾被任正非最器重的愛將，后來也是任正非在商場上最頑強的對手。
五年后的回歸
高手的較量，終有結局。
5月10日，任正非與李一男既沒有選擇北京，也沒有選擇深圳，而是選擇了在華為3COM的總部杭州見面。正是這次見面最終促成了華為和港灣的合作備忘錄。
李一男和副總裁黃耀旭、彭松在這次會面中得到了任正非最鄭重的承諾："非常歡迎你們加盟……我來見你們就是讓你們放心……我是獲董事長及整個管理團隊授權而來的，我們沒有什么彎彎繞，我們也不糾纏歷史。"
"我代表EMT（董事會及公司管理層）團隊，會真誠地處理這個問題的，不要擔心會算計你們，而是會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。"在談話記錄中，任正非說。這是5年后，任正非少有地面對自己曾經最欣賞的手下。
畢業(yè)于華中理工大學少年班的李一男曾在華為創(chuàng)造了一項至今無人能突破的提升紀錄：2天升任工程師，2個星期升為高級工程師，半年后任中央數據部副總經理，2年后成為中央研究部總裁以及華為總工程師，4年后，27歲的他成為華為最年輕的副總裁。2000年底，李一男創(chuàng)辦了港灣網絡，成為華為在企業(yè)級數據通信市場的主要對手之一。
黃耀旭，在華為任職10年，曾任華為主管研發(fā)的副總裁，從華為帶走了包括南方研究所所長在內的30多名研發(fā)人員創(chuàng)辦了深圳市鈞天科技有限公司。2004年初，鈞天科技被港灣收購，黃耀旭成為港灣副總裁。
彭松，曾是華為市場主管副總裁，掌握著大量電信大客戶資源，跟隨李一男一起從華為出走，成為港灣網絡的創(chuàng)始元老之一，擔任港灣網絡高級副總裁。
實際上，港灣中的原華為人士遠不止這些，從公司高層到基層研發(fā)人員，很大一部分都是當年跟李一男從華為出走的，只不過由于受到港灣2004、2005年的波折動蕩以及西門子并購事件的影響，已經有大批員工從港灣離職，其中相當一部分在華為的"挖角"下回到了華為。
在最終將港灣網絡并購后，擅長做思想政治工作的任正非試圖用文字緩解華為舊將的顧慮。"分分合合也是歷史的規(guī)律，如果把這個規(guī)律變成沉重的包袱，是不能做成大事的�；茧y夫妻也會有生生死死、恩恩怨怨，豈能白頭呢？只要大家是真誠的，所有問題都可以解決……從現(xiàn)在開始，前半年可能輿論界對你們會有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地評價你們的行動。"
在安撫港灣員工的同時，華為內部也在穩(wěn)住員工的情緒。
"戰(zhàn)爭只是手段，戰(zhàn)爭的目標是為了爭取和平。因此我們在‘和平解決’的基本條件成熟的時候就應該有戰(zhàn)略眼光和決斷……我們上下要充分認識到這一點，應該以寬闊的胸懷迎接這個和平時刻。"華為董事長孫亞芳在6月5日的吹風會上說。孫亞芳甚至將這場并購和當年北京和平解放意義相提并論。
都是西方基金惹的禍
從曾經隆重歡迎李一男內部創(chuàng)業(yè)到后來市場上的"刀刀見血"，再到如今的"第二次握手"，華為與港灣關系的曲折與輪回已經不能用一般的商業(yè)規(guī)律作為解釋。
2000年，時任華為副總裁的李一男選擇從華為內部創(chuàng)業(yè)的時候，華為正處在困難階段，任正非當年發(fā)表了著名的《華為的冬天》。李一男在"內部創(chuàng)業(yè)個人申明"中這樣表示，"華為在數據通訊領域是一個相對薄弱點，同時也是一個潛在的機會"，李一男的初衷是代理華為的路由器及數據通訊產品，建立華為數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有沖突的其他產品。因此他的創(chuàng)業(yè)是唯一在華為內部開了歡送會的，并且得到了任正非的鼓勵，"你們開始創(chuàng)業(yè)時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。"
但隨后，華為內部跟隨李一男展開創(chuàng)業(yè)高潮，不少技術骨干和高層都紛紛出去創(chuàng)業(yè)。"你們走的時候，我們快崩潰了，那時好像只要是在華為待著的人，都被認為是很奇怪的，好像沒離開華為的人，反而是不正常的。"在會談記錄中，任正非回憶說。
最終事情的發(fā)展還是超越了兩個人的考慮，并走向了另一個極端。在思科官司的影響下，華為再次發(fā)力數據通信市場，而2003年的港灣已經成為年銷售收入達10億元的公司，華為與港灣的沖突終于爆發(fā)。
回憶起當初的競爭，任正非把責任歸咎為西方風險投資。"始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉向中國，以挖空華為、竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境。""華為那時彌漫著一片歪風邪氣，都高喊資本的早期是骯臟的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業(yè)機密，像很光榮的一樣，真是風起云涌，使華為搖搖欲墜。"任正非說。
此后在任正非的帶領下，華為內部成立了"打港辦"，對于華為的市場人員來說，只要是有港灣參與的競標，無論多低的價格都一定要成功，否則就自動走人，雙方競爭的慘烈程度已經完全公開化。
"這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了，為此表達歉意，希望你們諒解。"5月10日，任正非對李一男這樣解釋對港灣的打擊。
港灣網絡雖然陸續(xù)獲得了包括華平投資等多個風險投資的多輪注資，但2004年，港灣的上市計劃最終因為匿名郵件泄露引發(fā)了"虛造業(yè)績"、"資金鏈斷裂"的諸多流言，從而導致了港灣第一次嚴重的離職高潮，上市計劃最終流產。
隨后的2005年，由于華為以知識產權訴訟施壓，致使港灣網絡和西門子之間的主要資產轉讓也在簽訂協(xié)議后泡湯。2006年的5月，在毫無任何征兆的情況下，華為最終將港灣收回囊中。
事實上，任正非也正視了港灣帶給華為的改變。"這5年來說，沒有你們離開公司，我們還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴重的問題。感謝你們的存在，華三（華為3COM）成長之快與此有很大關系。"
故事暫告一段落的結局是，港灣回到了華為的懷抱，雖然是以收購的方式。"不一定會說你們輸了，我們贏了，應該說我們是雙方都贏了。"在5月10日的會談中，任正非說。
崛起的“小華為”
“他們相當聰明，有經驗，對這個市場非常的了如指掌，技術上面也是比較強的。國內我們也看到很多電信方面的創(chuàng)業(yè)公司，如果還有機會的話，也就他們這支團隊了�！�
——某投資港灣的海外基金經理評價。
2000年4月，深圳五洲賓館，華為總裁任正非率數十名核心高管參加了一個隆重的歡送會。一位參加當時送行的華為人士現(xiàn)在對當時的場景還歷歷在目。賓館大堂里，是華為國際部的員工唱著“雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江”進行開赴國際市場前的動員大會，而在另一側的會議室中，是歡送大會的現(xiàn)場，整個氣氛非常感人。
這次歡送會只是為了一個人——李一男，他在離職前是華為常務副總裁，華為內部公認的最有影響力的人物之一。
27歲便身居華為主管研發(fā)副總裁高位的李一男是少有的技術天才，即便是在物是人非的今天，這位華為人士提起李一男時依然認為，“他在技術方面太厲害了，尤其對技術與市場的結合很敏感”。華為總裁任正非顯然早就認識到了這點，他曾不止一次感嘆：這小子太厲害了，看問題太深刻，如果他要做個人投資，他一定投李一男。而李一男在華為時，他幾乎是把他視同兒子的。
當然，如此高調的歡送一個人也還有一個原因：表示對內部創(chuàng)業(yè)的支持。2000年前后，為了壓縮管理層級的需要，也為了給華為遲遲沒有起色的數據通信產品構建一個強大的渠道（由于過去一直立足于運營商市場，華為對渠道市場非常不熟悉），一批人被鼓勵出去改做華為的數據產品代理商。
李一男為什么會出走？這迄今仍然是一個謎。但可以肯定的是，早在1999年底他就已經決定要離開。華為前副總裁、現(xiàn)北京合康億盛科技公司總經理李玉琢還清晰記得當時剛剛辭職的他去向李一男告別時的情形：“他對我說，‘走走走，都走吧，早走早好’！當時我不明白，現(xiàn)在看來他那時可能是已經確定要走了。”另外，也有傳言，他是因為當時職位調整不順心而走的。
任正非肯定沒有想到，這個被他寄予厚望要幫助華為做大數據市場的“兒子”，此刻心里可能想的卻是另外兩件事：融資、挖人。
1993年便加盟華為的李一男太知道華為快速崛起的原因了。1987年以2.4萬元人民幣起家的華為，到2000年銷售額已達到220億元，凈利潤29億元。華為的“奇跡”無非是四個原因：一是抓住了交換機換代的大好時機；二是投巨資研發(fā)具有領先水平的產品；三是吸引全國最優(yōu)秀的通信專業(yè)畢業(yè)生并使他們始終保持旺盛的斗志；以及第四點，即以員工持股為中心的一系列激勵措施。但此時華為業(yè)已成熟的體制已經使激勵的邊際效應大打折扣。
他想復制華為神話，首先不缺時機，一個巨大的寬帶數據通信市場正在形成。同時，招收成熟的技術研發(fā)人員可以為產品和人才戰(zhàn)略提供一個低成本的解決方案。此外，機會對創(chuàng)業(yè)公司而言不是難事，唯獨資金是個問題。吸引風險投資和上市顯然是必由之路。
“李一男”三個字在華為的份量著實不輕。很快，在2001年就已有上百號華為研發(fā)和市場體系核心骨干加盟港灣。其中包括前華為公司國內市場主管副總裁彭松，原華為技術數據通信部總經理路新――這個部門就是他建立起來的。2003年底，同是華為系的黃耀旭也率領他創(chuàng)辦的鈞天科技投奔李一男。到后來，港灣從組織架構，組織文化，工作方法，甚至作息時間都和華為沒有兩樣，“小華為”之稱由此而來。
根據華為的壓強原理（集中優(yōu)勢資源在一定時間內做一件事情），最初，港灣也為自己制定了一個“寬帶市場局部領先”的策略，結果是如魚得水，很快就形成在寬帶新產品新應用方面的好口碑。
2001年11月，港灣在國內第一家推出機架式以太網骨干交換機；2002年1月，港灣在國內第一家推出ADSL/VDSL混插大容量機架式IPDSLAM系統(tǒng)；2003年5月，港灣在國內第一家推出支持OC192接口的T比特核心路由器。
港灣甚至聲稱，“這些寬帶網絡建設中應用最廣泛、最主流的產品領先于國內主要競爭對手12~18個月的時間”，當然包括華為在內。市場也很認可它的產品。據一位港灣廣東地區(qū)的員工回憶，第一個產品在市場上“簡直賣瘋了”，其中在寧波網通一個工程中就中標3000萬。
與此同時，風險投資機構從一開始就對李一男和他的港灣表示了青睞。據說是在亞信方面的穿針引線下，2001年5月，國際著名風險投資機構華平和總部在香港的龍科創(chuàng)投一共向新生的港灣公司投資了1900萬美元（其中華平為1600萬美元）。
一位當時專責此案的基金經理在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示，他們看重的正是李一男和他的團隊的技術背景和市場表現(xiàn)�！拔腋麄兘佑|的時候，他的產品已經賣到和記黃浦，網通國際也開始采用了。他們相當聰明，有經驗，對這個市場非常的了如指掌，技術上面也是比較強的。國內我們也看到很多電信方面的創(chuàng)業(yè)公司，如果還有機會的話，也就他們這支團隊了�！�
的確，它在某些方面的優(yōu)勢很早就呈現(xiàn)出來。“它的快速產品研發(fā)能力和快速產品滲透能力很強，它在過去的5到6年內抓住了很好的機遇，包括寬帶介入，高速以太交換等方面，產品推出也比較快�！币子^國際副總裁張鷹如是評價。
5年后的2006年5月，當任正非在杭州華為3COM總部與李一男握手言和的時候，也在發(fā)言中對港灣在這方面的能力給予了認可�！半m然我們和你們關于知識產權打官司，只是一部分而已，但你們的很多創(chuàng)意，像以多業(yè)務傳送的思想來開發(fā)傳輸產品、以太交換機也有很多自主開發(fā)的東西，這還是要肯定的，希望能加盟華為�！�
但李一男當時根本沒有想到的是，正是這些前華為員工和他們開發(fā)的產品，在他后來兩次上市和同西門子談判的關鍵時刻，都被華為利用來制造知識產權起訴的態(tài)勢，從而打亂他的全盤部署。上述那位華為人士在接受《中國企業(yè)家》采訪時就表示，“我們1000多人，搞了兩、三年的東西，他三、五十人出去一年就搞出來了，怎么可能呢！他（港灣）進入電信運營市場，投標價格低，主要就是因為他不用研發(fā)，很多技術甚至代碼是從華為偷過來的�！�
事實上，李一男一直在跟自己打個賭，賭華為可能因為面臨挑戰(zhàn)而無暇顧及港灣（2001年任正非發(fā)表了《華為的冬天》，2002年華為歷史上第一次出現(xiàn)負增長）；對港灣而言，華為的打壓是必然的，以李一男的聰明和對任正非的了解，他不可能沒有預計到，但他只需要一個時間差——華為從意識到他的威脅到最后做出反應的時間，只要這個時間足夠長，就能夠讓港灣快速成長并完成上市，到那時華為再打也難了。
盡管華為很快便加大了在數據市場的力度，并開始和港灣交火，但港灣依然取得了相當不錯的成績。2003年，它全年的合同銷售額達到10億元。據賽迪顧問的資料，到2003年時，在寬帶IP產品領域，港灣的市場占有率已達到7~8%左右，而同一時期華為也不過10~15%。幾乎與此同時，它也加大了在企業(yè)網等電信以外行業(yè)市場的突破力度，到2004年時，它在電信市場和其他行業(yè)市場的銷售比例已經對半開。
風險投資商也在繼續(xù)加碼。2002年5月，華平和龍科創(chuàng)投分別向港灣再次投資3700萬美元和500萬美元，同時，還為港灣提供了3500萬美元銀行貸款擔保。2004年3月，華平又和TVG投資、淡馬錫控股等一起為港灣注資了3700萬美元。
一切看起來都是順風順水。
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